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每日优鲜,一场「完美」的失败

Aug 01
admin 2022-08-01 20:39 人才招聘   浏览量:   次

每日优鲜「完美」的创业资源组合,在烧掉百亿现金之后,或许只验证了一个结果:前置仓还没有找到盈利模式,它很可能是资本和创业者,「一厢情愿」为用户提供的消费方式。

作者 | 旺仔

编辑 | 程怡

中国互联网企业通常的剧本是竞争到一定阶段,第一、二名合并做大市场。就像被称为互联网大并购之年的 2014 年,滴滴、快的合并;58、赶集合并;美团和大众点评合并。

但是,在生鲜零售的竞争中,并没有出现这样的剧情。日前,每日优鲜所打造的前置仓模式,被战略性停止,近 500 名员工被「毕业」。

整个业务裁撤过程中,没有一位「白骑士」出来接盘,它的竞争对手叮咚买菜没有,拼多多、美团等涉足生鲜的电商类平台也没有。它就像一块儿腐肉,被生生剜去,没人给予其他的治疗方法。

某种程度来说,这是反垄断要求下的选择,市场第一名和第二名合并,成为不符合监管要求的被弃止的选项。

与此同时,这是市场基于商业前景的判断。一位业内分析人士告诉「略大参考」,即便叮咚买菜和每日优鲜合并,在整个生鲜市场所占的份额依然不高。它们两家无法通过业务合并,诞生一家平台型企业。

资本的逻辑是验证对未来可能性的期待,而不是对当下结果的满足和认可。如今出现这样的结局,只能说资本对前置仓模式不抱有幻想。

每日优鲜宣布破产解散的消息后,本就已经稀薄的股价,还是下跌超 40%。它的竞争对手叮咚买菜股价下跌超 9%。

唇亡齿寒。

01

7 月 28 日,生鲜零售企业每日优鲜宣布破产解散,消息在线上办公软件「飞书」被传达。

据一份标注为《每日优鲜破产解散实录》的文件显示,28 日下午 2 时,每日优鲜在飞书上召开线上会议,称公司新一轮融资尚未到账,无法于约定期限支付员工被拖欠工资,同时告知员工"工作就截止到今天了"。

公司给予的解决方案是员工社保、公积金交到 7 月份。6 月、7 月份的工资是否发放、何时发放,尚未确定。线上会议全程由 HRBP 刘媛及现商品负责人肖运贵主持。业务领导,财务领导和高层领导均未现身。

综合多家媒体的相关报道,每日优鲜的这一轮裁员,规模接近 500 人,占 900 多名员工总数的近一半。前置仓业务整体裁撤,次日达、智慧菜场、零售云等业务保留部分员工。而根据每日优鲜的对外传播口径,裁员是「在实现盈利的大目标下,公司对业务及组织进行调整」。

早于业务变动的是每日优鲜的工商登记信息的调整。企查查 App 显示,每日优鲜主体公司为北京每日优鲜电子商务有限公司,成立于 2014 年 10 月,注册资本约 31.95 亿人民币,由 Missfresh HK Limited 全资持股。变更记录显示,7 月 18 日,该公司法定代表人由联合创始人曾斌变更为孙玉英,同时曾斌与另一位联合创始人徐正已退出主要人员行列。

每日优鲜破产解散的原因来自资金压力。在 2018 年至 2021 年间,每日优鲜累计亏损高达 108 亿元。

从 2021 年 Q3 季度的财报可以看出,每日优鲜的资金紧张程度。当季现金及现金等价物为 21.72 亿元,但其流动负债高达 32.23 亿元。而且业务还在继续亏损。

因为资金链紧张而破产,这对每日优鲜的创始人徐正而言,是一件略显讽刺的事情。

徐正擅长数学,15 岁因数学竞赛成绩优秀,被保送上了中科大数学系。他的成长经历,也堪称精英模式的写照,毕业之后在联想卖了 10 年电脑,28 岁时成为联想事业部总经理。

如果不是联想收购 IBMPC 业务后,从戴尔请来阿梅里奥出任 CEO,引发联想管理团队中方高管和外方高管不合。徐正的职业生涯很难跟农业扯上关系。联想高层纷争,致使时任联想高级总裁的陈邵鹏出走,创办了佳沃集团。而在 2014 年创办每日优鲜之前,徐正在佳沃「种」了 3 年水果。

徐正是投资人会喜欢的那类创业者,名校毕业,大企业工作背景,有高层管理经验,说话逻辑清晰。每日优鲜讲述的万亿生鲜市场的故事,也是资本喜欢的「大赛道出平台型企业」的创业模板。

至少在 2016 年到 2018 年之际,每日优鲜是投资机构想要争抢的 Case。它背后也站着堪称豪华的投资机构,腾讯投资、元璟资本、华兴新经济基金、老虎环球资本、高盛资产管理、中金资本、青岛国信 …… 在 2021 年正式赴美 IPO 之前,每日优鲜总共获得了 11 轮融资,总规模达到 114 亿元。

这是一级市场堪称「完美」的创业模板:明星创业者、明星投资机构、大资金、大赛道、刚需、高频。但是,这样「完美」的创业资源组合,在烧掉百亿现金之后,或许只验证了一个结果:前置仓还没有找到盈利模式,它很可能是资本和创业者,「一厢情愿」为用户提供的消费方式。

02

徐正曾说过,「生鲜零售不是模式之争,拼的是执行和效率,胜负手在于组织」。

一位接近每日优鲜的人士提到,2018 年底到 2019 年之间,每日优鲜请了许多投行出身的精英人士。公司并没有仿照滴滴、美团、快手的等企业,将投行出身的管理者,先期配置到战略、投资、法务等部门。而是用他们去管理物流、管商品。

徐正认为做事情「人聪不聪明很重要」。不过上述人士认为,这些从外企、投行,引进来的高层,并没有做出长期有价值的事情,反而带来的浪费:他们会制作很多精美的 PPT,有很多先进的理念。比如,258 计划(80% 的产品是产地、工厂、源头直达消费者,50% 的商品是自有商品,20% 的商品); ( A+B ) ×N(即 ( 前置仓 + 智慧菜场 ) × 零售云)战略。

这些计划需要后期消耗大量的时间去跟供应商、地方政府去沟通,协调各方的利益。公司的组织架构也会根据业务变动进行调整,在每日优鲜,事业部和业务架构调整很频繁,有时候两个月就有一次调整。

但是,这些理念在实地落地中是很困难的,合作方的利益不一致。也因为困难,很多计划最后不了了之。论战略,每日优鲜比叮咚买菜战略清晰,论业务执行,叮咚买菜的运营执行会更强一些。

徐正推崇贝索斯的 Day1 理念,永远保持创业第一天的热情,奉行三环验证理论:直觉先行,逻辑推动、再拿数字验算。

可有时候多做多错。

03

烧钱的每日优鲜,很早就关注盈利。徐正说「生鲜零售就是撅着屁股捡钢镚,要敬畏每一分钱」。

一位接近每日优鲜的人士告诉「略大参考」,在 2020 年,每日优鲜将盈利提到优先级。彼时,叮咚买菜在进行 C 轮融资,每日优鲜进行 D 轮融资。投资机构对两家企业提出不同要求,叮咚买菜的投资方要「规模」,每日优鲜要「盈利」。

在控制成本,关注收益的导向下,每日优鲜的投放策略,趋于保守。这些导致用户增长方面有做所落后。

上述人士认为,每日优鲜关停前置仓业务,有大环境的因素。现阶段,创业公司烧钱不合时宜。中国企业赴美上市阻力加大之后,大部分美元基金缺少投资意愿,它们通过上市实现退出的难度加大。这一波上市的企业,无法像早几年的企业一样,在 IPO 前,引入 PE 资金。

前置仓是高频和刚需的业务模式。但是零售市场是需要看 10 年的项目,需要持续的烧钱,持续的投入。但是到后期,资本市场的大环境变了,市场上已经没有资金,可以给到每日优鲜,去验证前置仓的模式。

至于,每日优鲜部分保留下的业务,是它要打造的新方向。

2021 年,每日优鲜寻求赴美 IPO 之际。给资本市场讲的故事,是成为生鲜行业的「贝壳」,做撮合行业的生意。因为前置仓,目前还是「规模不经济」的模式,在国内市场尚未跑通,国外市场也没有相似的对标公司。

每日优鲜希望打造零售云,来为中小型商超企业,提供服务支持。每日优鲜零售云副总裁翔宁,将这项业务形容为「拥抱超市私域时代,逆流而上再造增长」。

图:2021 年,每日优鲜零售云业务正式亮相

相比前置仓受租金、人员等波动因素的影响,零售云服务的客户规模更大一些。此次裁员之前,每日优鲜有近 100 人的团队,在做零售云业务。

曾几何时,万亿生鲜市场,是一个颇具诱惑力的领域,是吸引一批创业者和投资机构,前去征服的「高地」。但是生鲜市场零售和分散的业务特征, 又决定它极难出现一家平台型的企业。

每日优鲜的业务大撤退,表明过去几年资本和企业,想要共同打造起一个生鲜零售平台的梦想,暂时性的破碎了。

图源网络,侵删


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